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• 发布时间：2023-03-10 18:20:35
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　　投资者消息★★。回馈社会★★。新利体育★★，点击手机上的APP按键★★，伴随车内智能空气净化器工作★★，一场汽车的“血液透析”正式开始★★。这正是广东东箭汽车科技股份有限公司（以下简称“东箭”）自主研发的★★、能够快速去除车内甲醛等挥发性有机物的设备★★。

　　类似这样为汽车“做装修”“做美容”的各类单品★★，东箭拥有1.5万多款★★，且一直保持每年推出1800多款新品的速度★★。在这个被称为汽车后市场的装修领域★★，目前东箭的市场占有率位居第一★★，被誉为国内汽车后市场的“隐形冠军”★★。

　　这家冠军企业的炼成★★，得益于其快速的研发与创新能力★★，造就企业多品类★★、少批量的产品特点★★。为匹配这样的产品特点★★，东箭对内在组织架构上也掀起了一场品质变革★★。

　　“品质不是检测出来的★★，而是设计出来的★★。”东箭集团总裁罗军透露★★，未来三年公司还将不断拓展品质管理范围新利18体育娱乐★★，通过挖掘市场的用户数据★★，引导前端的设计优化★★。

　　在东箭的展厅内★★，至今还保留着1998年首次在国际展会上展出的一套不锈钢汽车前杠★★。20年过去了★★，这套被誉为“东箭第一杠”的产品未有一丝锈迹★★。彼时★★，东箭创始人马永涛正是通过这款产品★★，打开了汽车后市场大门★★。

　　往后的10余年间★★，东箭产品扩展到全套的汽车外饰升级系列★★，包括侧杠★★、防翻架★★、排气管尾套等★★，并开始从传统的外饰件生产商向电动尾门★★、座椅等功能件行业转型★★。

　　“功能件对品质的要求则更严苛★★。”罗军告诉笔者★★，功能件多为智能产品欧美vodafonewifi18★★，涉及环保★★、健康新利18体育娱乐★★、车联网等领域★★，满足汽车由表及里的升级★★。他回忆★★，去年东箭接到别克GL6定制电动尾门的订单★★，为完成任务★★，公司历时近百天对产品进行了3万多次测试★★。

　　在这一阶段中★★，研发部门周末新利18体育娱乐★★、节假日加班成为常态★★，甚至有工程师连续2个月睡在办公室★★，每天盯着设备做测试★★。最终将原本1至2年的研发生产周期缩短至3个月★★，并同时实现了御品电动尾门产品的3次产线代产品迭代更新★★。

　　在罗军看来★★，创新驱动的品质升级★★，是东箭的核心竞争力之一★★。据了解★★，东箭发展战略明确研发技术投入需达到年营收总额的5%左右★★。同时★★，公司投资2000万元以上建设实验室★★。

　　如今★★，东箭拥有超过300多人的技术团队★★，其中研发工程师100多名★★，已经建成的实验室包括模拟环境实验室★★、防腐测试实验室★★、力学性能实验室★★、原材料创新及检测实验室5个★★，产品共获专利615项★★。

　　“接下来东箭会围绕汽车门系统★★，投入更多研发力量★★。”罗军描述★★，汽车门的智能化是趋势★★，未来可以通过指纹★★、刷脸★★、声控等更智能的方式来操作★★。

　　作为行业创新的领跑者★★，东箭常常遇到抄袭模仿的烦恼★★。据测算★★，每当东箭推出一款新品3个月后★★，市场上就会出现抄袭者★★。

　　为此★★，东箭加快新品推出的节奏新利18体育娱乐★★，年均研发新品1800种★★，截至目前已积累1.5万种汽车外饰件和功能件★★。与此同时★★，公司利用信息化技术实现多品种少批量的敏捷制造模式★★，单品的平均订单数量仅30套—50套★★。

　　在罗军看来★★，开发新产品有效提升了产品的模仿难度与供应链准入门槛★★，这正是东箭最大的“护城河”★★。

　　在东箭的展示馆内★★，一台智能车载空气净化器正在运作★★，它能够快速驱除车内的挥发性有机物（TVOC）★★，把其对人的危害降到最低★★。“夏天汽车经过曝晒后★★，车内有害气体会扩大50倍★★，我们如同给汽车做了一次血液透析★★。”罗军一边介绍★★，一边用手机APP对净化器进行远程控制★★。

　　支撑东箭多品类开发的是企业的信息化能力★★。60人左右的信息化团队★★，其职能体现在产品设计★★、开发★★、验证阶段★★，并用市场反过来引导生产★★。

　　具体来说★★，客户提出需求后★★，东箭会据此设计模型★★，并生成流程图★★，待工艺定型后★★，还会组织流程风险识别欧美vodafonewifi18★★，接着针对每个细节形成“作业指导书”★★，把风险降到最低★★，然后小批量试产★★。东箭再将上述过程做成数据包★★，交由公司内部及客户审批★★，最后才是规模量产★★。

　　不仅如此★★，东箭引入BI平台整合经营数据欧美vodafonewifi18★★，以天为单位管理各业务小组收入★★、费用★★、利润情况★★，全国近500名营销人员★★，每天紧密追踪产品开发动态★★、产品生产动态★★。“从产品需求分析到产品定位★★，从营销模式到促销策略都是信息化的★★。”罗军说★★。

　　多品类★★、小批量的产品特点★★，也对东箭的组织结构提出了更高要求★★。2014年前★★，东箭采用传统的职能式组织结构★★，将整个品控职能交由一个部门欧美vodafonewifi18★★，对所有项目产品做统一检查★★，检查停留在产品出厂环节★★。“这对于项目越来越繁多的东箭来说★★，已经不适用了★★。”罗军回忆★★。

　　东箭组织结构经历了职能型★★、事业部型向项目型的转变★★。2014年后★★，东箭进行事业部改制★★，并为每个事业部单独配备一个品质部★★，品控工作更加细化★★。2016年★★，东箭组织再次变革★★，品控落实到单个项目中★★。

　　经此之后★★，品质部职能涵盖了产品策划欧美vodafonewifi18★★、供应商管理★★、来料的控制★★、成品控制★★、客户服务★★、可靠性测试等全流程★★，任何环节出现问题★★，都可以及时溯源★★。罗军表示★★：“以前是末端设卡★★，现在把品控环节前置了★★。”

　　项目型组织内★★，品质标准更易把控★★，也鞭策设计★★、工艺★★、生产人员形成更高的品质意识★★。目前★★，东箭按德国汽车审核要求进行生产★★，单个项目质量★★、成本★★、交期都纳入考核★★，对员工实行激励与淘汰机制★★。

　　谈及未来★★，东箭计划将品控工作延展到供应商内★★，“一方面★★，东箭要加强与供应商的合作★★，把我们的品质标准传达到位★★，另一方面★★，我们在酝酿一个新的质量模式★★。”这个新的模式下★★，东箭将由关注产品的质量转变为关注整个公司经营的质量★★，从战略新利18体育娱乐★★、组织★★、市场★★、资源全方面规划运营★★。

　　从一个6人小作坊成长为汽车外饰件行业龙头企业★★，围绕品控★★，东箭内部经历了一次次组织结构的变革★★。

　　2014年时★★，东箭还采用传统的职能型组织结构★★，这种组织结构最大特点是“垂直性”★★，强调末端的控制★★，对于产品品类激增的东箭来说★★，该组织已经不能满足品控要求★★。随后★★，东箭的组织结构经历了事业部型新利18体育娱乐★★，再到项目型的转变★★。

　　简单来说★★，项目型组织为每个项目量身定制了一套“控制系统”★★，品控作为系统中的重要一环★★，细化到单个项目的设计★★、生产★★、售后各环节★★。东箭的品控工作由此实现了从“撒大网”向“点对点”的演进★★。

　　事实上★★，华为★★、苹果公司也均采用这种项目型的组织管理模式★★。以华为为例★★，成立初期★★，任正非直接领导综合办公室★★，下属制造★★、市场等多个垂直部门★★，华为“有令必行”★★，快速完成了早期积累★★。

　　但随着研发项目的不断细分★★，1998年前后华为研发“数字机”项目时★★，就开始采用项目型组织结构★★，并逐渐在公司内形成了多项目高效运作的体系★★。